Archive for maart 2012

Coöperaties in Peru hebben horizon nodig

Gisteren uitgebreid gesproken via Skype met Bas Prins, “ onze man” in Peru. Sinds begin dit jaar is hij daar voor Agriterra gestationeerd als bedrijfseconomisch adviseur. Dat houdt in dat hij onze klanten, merendeel coöperaties, met raad en daad bij staat in het realiseren van hun ambities in coöperatief ondernemen. Prachtige baan! In korte tijd heeft hij daar een mooie klantenportfolio opgebouwd. Boeren in Peru zijn vooral in koffie en cacao sterk coöperatief georganiseerd, maar ook hoog in de Andes zijn mooie coöperatieve bedrijven te vinden, bijvoorbeeld van alpaca houders en quinoa (Andesgraan) producenten. Een aantal van onze klanten hebben met support van Agriterra een degelijk business plan gemaakt en de eerste handelsfinancieringen zitten er aan te komen. Dat ziet er dus goed uit.

Zonder uitzondering hebben al onze klanten grote ambities en grootse plannen. Niet zo gek, want zonder ambitie valt er voor het agribusiness team van Agriterra weinig te doen. Waar coöperaties in Peru ook in uitblinken is in de gebrekkige opbouw van eigen vermogen, ook wel bekend staand als het “ horizon probleem”. Daarbij is druk vanuit de leden groot om surplus uit te keren in vorm van nabetaling in plaats van kapitaalpositie van coöperatie te versterken. Het belang van “instant cash” blijkt voor veel leden voorrang te hebben boven noodzaak voor investeringen in de toekomst. Dat kan komen omdat veel boeren het doodgewoon niet breed hebben en het geld gewoon nodig hebben. Maar het zou ook kunnen duiden op gebrek aan vertrouwen in de coöperatie. “In hoeverre is mijn geld veilig in de coöperatie?” is wellicht een twijfel waar leden mee zitten. Een andere oorzaak zou kunnen zijn dat boeren zich vooral gebruiker en niet zozeer mede-eigenaars van de coöperatie voelen waarmee het belang van investeren minder groot is.

Wat de reden ook is, waarschijnlijk is het een combinatie van alle drie factoren, het feit dat boeren weinig geld in de coöperatie hebben zitten maakt ook dat er vaak geen sterke binding is met de coöperatie en men net zo makkelijk hun producten verkoopt aan derden wanneer deze een betere prijs betaald. Statutair zijn toegang, uittreding en wederzijdse verplichtingen in Peru vaak onvoldoende vastgelegd. Afdwingen door statutaire regels schiet dus tekort. Proportionele vermogensopbouw lijkt waarschijnlijk een betere strategie; zo gauw een boer zijn productie bij de coöperatie brengt wordt een percentage niet uitbetaald maar geregistreerd als inbreng van vermogen op naam. Een goede administratie is natuurlijk van groot belang hier omdat een lid altijd up-to-date moet kunnen zien wat zijn totale inbreng is geweest.

Dit zijn van die dilemma’s waar coöperaties van alle tijden in alle continenten mee worstelen. De ultieme oplossing bestaat niet, al blijft het zaak voor coöperaties om blijvend te investeren in ledenbinding. Dit kan door kapitaalopbouw, maar zeer zeker ook door een goed dienstenaanbod en door goede communicatie met en tussen leden. Making cooperatives bankable begint toch vooral met sterk commitment van leden, ook financieel. Komende zaterdag heeft Coopain Cabana haar ledenvergadering en zal dit punt hoog op de agenda staan.

 

My.Coop – Managing your agricultural cooperative – is here to stay!

Although the UN International Year of Cooperatives has just recently taken off, I believe the launch of the training package My.Coop in Turin – Italy some weeks ago can already be considered as one of the main highlights of this festive coop year. So far many ideas have been brought forward to take the cooperative business model to the front stage again, but as far I know none of them have been so practical, straightforward, useable and desired as this (free available!) package of training modules on cooperative management. My.Coop consists of four easy-to-apply training modules on (1) basics of a cooperative, (2) supply management, (3) cooperative marketing and (4) cooperative service provision.

I’m convinced that My.Coop comes at the right time as it introduces modern business concepts into the cooperative business model. Working with coops in Kenya, Uganda and Ethiopia I experience that most old traditional leaders are stepping down and young ambitious managers are taking over with new ideas and envisioning a new business future for their cooperative. My.Coop has been developed with these young professionals in mind and aims to train them to make a next step and to further professionalizing their cooperative company.

But now comes the remarkable part of this story: despite its uniqueness (can you imagine, state of the art training modules free available!) hardly anything has been done to promote My.Coop! Even Agriterra, despite being one of the initiators and contributors, remains silent! Is it because of our agricultural roots (”Just act normal, then you’re acting crazy enough as it is!”) that we are so modest? Why do we shy away from celebrating and communicating exuberantly this kind of achievements? Ok, I agree that the website could be (quite) a bit more fancy and could use some improvements but then again, the My.Coop training material is awesome and I truly hope and believe that soon many many cooperators in the world will make good use of it. So please help us in spreading the news: My.Coop has arrived and is here to stay!

Worstelen met coöperatie principes in een vrije markt: de Oeganda case

In hoeverre is het mogelijk een succesvolle onderneming op te zetten op basis van coöperatieve principes? Voor zijn eindopdracht voor de Nyenrode MBA Food & Finance module over Ondernemerschap & Coöperatie heeft Agriterra medewerker Bas Prins samen met drie collega studenten deze vraag losgelaten op UCCCU, een unie van coöperaties van melkveehouders in Oeganda die serieuze plannen heeft om een zuivelverwerkingsfabriek te gaan opzetten. Uit het rapport blijkt dat UCCCU veel waarde hecht aan de coöperatieve principes zoals vastgesteld door International Cooperative Alliance maar waarbij het de vraag is of deze principes de commerciële ambities van dit coöperatieve bedrijf in wording niet in de weg staan.

Uit gesprekken met UCCCU bestuursleden blijkt dat de ICA coöperatie principes sterk doorklinken in de organisatiestructuur. De voornaamste reden daarvoor is om boerenleden te binden aan UCCCU om zo gezamenlijk “ countervailing power” te bouwen en te behouden. Om dit te bereiken moeten de boeren-leden zich herkennen in de coöperatie, inspraak hebben op het beleid van de coöperatie en de overtuiging hebben dat de coöperatie hun belangen dient. Boeren hebben tot dusver al zo’n 550.000 Euro bij elkaar gelegd dus het lijkt op het eerste gezicht wel goed te zitten met de coöperatieve principes van de UCCCU boeren. Een half miljoen euro is echter niet genoeg. Er is meer kapitaal nodig voor de fabriek:, dus men rekent op bijdrage van een bank, ideële organisatie of investeerder.

Maar hoe aantrekkelijk is een top coöperatie als UCCCU voor bijvoorbeeld investeerders? Ik verwacht dat deze worden afgeschrikt juist door de strikte hantering van de ICA coöperatieve principes. Door de 4 (!) bestuurslagen in de top coöperatie UCCCU doemt namelijk het beeld op van een log bedrijf gekenmerkt door tergend langzame besluitvorming waarbij slagkracht, ondernemerszin en marktdenken worden gegijzeld door het vasthouden aan klassieke coöperatieprincipes. Moeten deze dan maar over boord worden gegooid? Nee, juist in een ontwikkelingsland als Oeganda zijn en blijven coöperaties van wezenlijk belang om boeren een sterke positie te realiseren in de markt, maar als UCCCU met het zuivelbedrijf daadwerkelijk meerwaarde wil creëren voor haar leden, dan zal zij moeten moderniseren, met veel meer manoeuvreerruimte voor management en met boeren nog steeds in de “ driver’s seat” maar dan wel met een bestuur en toezicht meer op afstand. Alleen dan zal UCCCU in staat zijn de concurrentie het hoofd te bieden en alleen dan zal UCCCU daadwerkelijk bankabel en investeringsrijp zijn voor banken en investeerders. De cliffhanger is natuurlijk of de UCCCU leden het hiermee eens zijn. Wordt vervolgd!